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海纳百川,有容乃大——H3 BPM赋能海大集团管理变革

发布者: 日期:2018.08.22 阅读量:2402

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随着企业体量及业务范围的快速扩大,海大集团信息化建设的重点从行政管理逐渐转变为业务管理,如今,业务管理占比从原先的25%大幅提升至75%。

在与LOVEBET网络合作实施H3 BPM项目之前,海大集团的流程管理已经基本实现电子化,当时在建流程近1500个,平均每月发起流程2.5万条,同时将既有OA与SAP、GS等系统集成。

然而,由于原有OA系统匹配性和实时性较差,无法根据组织变动快速响应以及轻松便捷的运维;开放性不够,跨系统集成能力相对较弱,难以满足业务管理诉求。

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直击痛点,H3 BPM如何为流程赋能

业务层面,引入H3 BPM流程管理工具后,海大集团为此成立了专门的流程制度部,梳理各业务系统并成立方案,统一流程引擎,简化运维工作。通过H3 BPM实现业务的规范化管理,快速响应组织变动,主要体现在:

财务与业务一体化

海大集团进行人员组织架构的梳理后,集成异构系统,搭建财务共享中心,通过财务共享中心+H3 BPM平台的组合模式,实现“财务归财务管、业务归业务管”的管理模式,即所有的财务流程必须有业务作为支撑,所有的财务单据都与业务相关联,只有业务真实发生才会产生费用。

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通过财务共享中心,能完整记录项目立项/采购申请、招投标信息、供应商信息、合同/订单信息、验收、付款等过程信息,同时,关联过程中各业务流程,可全景预览业务全貌及全过程。

构建集团级流程服务总线

以H3 BPM为基础,打造海大集团的能力服务平台,构建集团级跨系统的业务流程集成总线,将流程总线从原来的网状集成结构变成总线结构,将通用的应用服务包装成一个个标准接口,在其他系统集成时可以同时调用。用流程驱动业务,将接口和总线标准化,将流程运行的平台集中在总线上,实现端到端流程管理。当任何一个业务系统发生变化时,只会单独影响该系统而非所有系统。

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同时,所有的异构系统在内部原则上不开发审批动作,但一有审批动作即直接转送至H3 BPM系统中,将所有异构系统之间的流程审批统一审批架构、审批角色,实现共享流程引擎,为不同系统提供对应的接口服务和标准,最终实现一套组织架构适配不同系统,从而构建对应的应用。

建立审批职责机制

海大集团通过流程梳理,设计审批职责机制,无论是基层人员,还是最高领导,只有该业务相关的人才会参与流程审批,将原来OA系统里的136条流程梳理成8条,流程节点基本控制在7个以内

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持续优化流程闭环管理

在H3 BPM平台发起流程的当前界面,流程的执行人、审批人可以随时发起关于流程的建议、流程的故障等事项,而且会自动生成流程代办,抄送给流程管理人员以及流程制度部的监管部门,一旦有人发起优化流程的动作,业务部门则必须将此流程优化完成才会结束,并由流程制度部进行归档,形成一个流程持续优化的闭环,避免流程优化悬而不决的现象。

技术上,一方面,海大集团通过H3 BPM在核心业务节点上设置控件,通过流程实时监控业务每个阶段的进展;另一方面,由于H3 BPM完全开放,易于做接口与开发,能快速实现跨系统业务流程的无缝对接

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据悉,2017年中国民营制造企业500强中,海大集团位列119名,稳居广州民营制造企业第一,预计至2022年左右,海大集团将发展成为一家千亿级的综合农牧服务集团。让IT建设走在企业业务前面,选择正确的、满足自身需求的BPM系统,是海大集团能够快速适应时代进行管理变革的主要原因,未来H3 BPM必将继续支撑海大集团流程再造、管理升级,从而帮助其获得永续发展,加快向千亿级集团迈进。


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